亟待解决的问题

说起绩效管理，如今几乎所有的企业管理者都接受了这一理念，而且有越来越多的企业已经建立或正在建立绩效管理体系。但是，在我们的管理咨询实践中遇到的很多企业，由于种种原因，在绩效管理的推进实施上出现了各种各样的问题，轻则对企业业绩提升没有产生积极作用，严重的反而影响了企业管理的运行效率，打击了部门和员工的积极性，给企业带来动荡和不安定因素。这样的绩效管理既没有“绩”，又没有“效”。

本次案例中的福斯顿集团（案例讨论名称，非企业实名）就是这样的一个企业。该集团于2007年底引入绩效管理体系，经过近两年的实施，效果并不理想。一方面，在绩效指标体系设计上，指标与集团战略的结合度不高，没有体现集团的战略意图，导致绩效考核将部门工作重点引向错误的方向，从而影响集团的整体业绩；另一方面，绩效管理的责任分工和流程设计不合理，增加了管理人员的工作负担，降低了管理运行效率。所以，如何优化绩效指标体系、明确绩效管理的责任分工，并理顺绩效管理的工作流程，是福斯顿集团亟待解决的问题。

泛太的解决方法

泛太基于自身多年的咨询经验和对福斯顿集团的深入调研，有针对性地提出了“S-I-P”三步法，成功地解决了该集团绩效管理存在的问题。

1.分析集团战略——确保绩效管理为企业战略服务

绩效管理作为企业战略实施效果的检验手段，必须反映企业的战略意图。要保证绩效管理反映企业的战略意图，首先要吃透企业的战略，这是下一步优化绩效指标和绩效管理流程的基础。企业的战略可分为以下四个层级：

第一层：基本战略，包括企业的使命、愿景、战略总目标。

第二层：发展战略，包括企业的业务范围和业务组合；每种业务采取拓展、维持还是收缩的发展战略；产品、地域和客户的选择；是采取单一业务还是多元化发展，等等。

第三层：竞争战略，主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是采取集中化的竞争手段。

第四层：职能战略，主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等条线采取何种措施来支持组织的竞争战略。

对第四层战略的准确把握，对绩效指标的优化和管理流程的设计有直接的指导作用。然而，福斯顿集团的战略描述仅仅做到了第三层，所以出现了绩效指标体系不能反映企业战略意图的问题。于是，泛太和福斯顿集团高管团队一起，明确了企业在财务、人力资源、物流、生产、研发、采购等各条线的职能战略，并把它们“翻译”成对绩效管理的要求。