采用这一方法在理论上讲是可行的，但在实践中碰到的最大障碍是，定义一个岗位所需能力并不容易，评估一个岗位从业人员的相关能力现状也不容易。一个事实是，由于每一个企业面临的内部情况和外部情况都不一样，不同企业所定义的能力模型是有很大差别的，比如我们找不出同是著名跨国公司的摩托罗拉和伟创力公司各自对其管理者能力所作的定义有什么相似之处。

大多数中型规模以上且管理比较正规的企业已经建立了企业各岗位的能力模型，即便我们不怀疑那些模型所定义的能力是否准确，但如何对照模型对每一位在职者的实际能力进行有效评估，进而获知他们的培训需求，也是一个问题。

我们通过观察与分析发现，将这种方法用于分析和获取在基层岗位从事较简单工作的员工的培训需求是十分有效的，但一旦涉及到中高层级的员工，如从事管理工作和复杂技术工作的员工，这一方法的效果就可能会一定程度地存在问题，因为在企业组织的“金字塔”结构中，职务越往上走，越是难于定义其应具备的能力和能力现状。

采用这一方法还有一个问题值得培训经理们思考，就是可能会因此而发现大量需要满足的培训需求，因为采用这一方法的必然结果是，几乎每一个岗位从业者都存在一定的培训需求，是不是所有的培训需求都必须予以满足呢？通常，企业用于培训的资源总是有限的，在培训资源有限而培训需求多样的情况下，企业会优先满足那些既重要又紧急的培训需求。因此，采取这种方法获取培训需求信息时，应先有选择地进行分析，而不是采取普遍分析。比如，如果对一个拥有100名中层管理人员和300名基层管理人员的公司进行一次管理者胜任能力分析以确认培训需求，将会投入大量的时间和精力。如果分析的结果是大部分人都存在多种培训需求，而企业可以支出的培训经费只有10万元，那么采取这种分析方法的必要性就存在疑问了。

绩效分析法

我们认为这是一种比较“接近真理”的方法。因为，绩效不仅是企业的“生命”，更能反映企业的真实意愿，而且企业在不同阶段所面临的绩效压力最能反映企业的问题所在，因而朝着绩效压力所在的方向分析培训需求，更具战略意义或者更为务实。

但是，采用绩效分析法分析培训需求，依然需要培训经理们思考两个问题：一是，究竟哪种绩效状况的团队或个人更需要培训；二是，需要培训的团队或个人究竟需要哪些培训。现实中，许多采取绩效分析法而获取培训需求的企业，往往是在提高或改善绩效的名义下采取上述问卷调查法或经验判断法来获取培训需求信息的。

实践中常用的四种培训需求分析方法：问卷调查方法、经验判断法、胜任能力分析法和绩效分析法。