团队中是哪个部门作为主驱力去驱动业务的，在不同业务、不同阶段中，会很不一样。

前段时间，和产品同学一对一沟通时，他聊到一个问题：“产品的主导权比较弱，都是业务方在驱动，这让我们的工作很被动”。

这是个有意思的问题，这应该也是很多产品团队或产品经理遇到过的一个问题。

作为一个六七年的产品老人，这里谈谈我对这个问题的看法。

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有个有意思的现象，每个部门都会有这样的认知，自己的部门是最重要的，是最举足轻重的。

有这样的认知，源于大家最熟悉自己从事的工作、习惯站在自己的角度看问题，源于你对一件事付出的劳动或情感越多，就越容易高估该事情的价值。这都没有错。

其实，每个部门、每个团队都有自己定位，缺一不可，缺失某一环，这个环节就是短板，事情干不成。至于哪个部门作为主驱力去驱动业务，不同业务、不同阶段、不同的人，会不一样。

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现实情况中，由哪个部门主导业务的推进，有这几种情况：

1. 哪个部门背公司的KPI，哪个部门去驱动？

KPI是公司整体目标，公司基本所有的工作、资源都围绕KPI开展。

如果KPI主要由市场部背，市场部会有很大的驱动力去驱动业务发展。

如果KPI主要由运营部背，也是如此。

背KPI的部门，最有斗志、压力和痛苦，这些情绪能产生强大的驱动力，去驱动业务发展。

2. 业务不同阶段，工作重点不一样，驱动部门也有差异

业务一般会分为引入期、成长期、成熟期、衰退期。

3. 不同行业或不同类型产品，驱动部门也不一样

4. 部门老大的影响力，决定了部门的驱动力

如果你部门老大，在公司有很高的地位或很强的影响力，深受其他部门老大的认可，你部门的驱动力会更强。

这种驱动力建立在专家能力和个人影响力之上，你部门老大必须做过几件让其他部门极其认可的事情，觉得这个人靠谱、牛B、有大局观。

5. 企业文化的影响

在大多数公司，企业文化就是老板文化，这是不争的事实。企业发展依靠老板意志来运行。

老板的出身和经历，确定了企业文化和聚焦的部门。

 当然，由哪个部门驱动业务发展，并不是上面说的单因素在起作用，而是多个因素交织在一起综合起作用。

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回到开头的问题，如果业务并不是产品部驱动，作为产品部的老大（产品经理也是一样），该怎么办？

1. 要明白，这种情况是什么因素导致的？

是KPI驱动？是业务阶段不同？是行业产品特性？是老大地位或影响力？老板背景？是其中一种还是多种？

2. 要清楚，有些因素是你没法办左右的，要去改变那些能改变的因素

个人在公司的影响力，是可以主动把握的，也是最难的。这种影响力就是你的专业性、你的职业性、你的靠谱程度，让你被需要。当你被需要时，就是开始有影响力之时。

3. 可跳出部门的视角，站在更高的角度、用更平和的心态去看待该问题

站在老板角度看，他的目标就是完成计划的营收目标，谁驱动都是可以，只要有助于达成目标。

所以，这种情况下判断标准只有一个，谁最高效、最有势能促成目标达成，谁就适合去驱动。

如果接下来的工作计划，就是大力做市场推广、大力获客？这时，产品最该做的是提供充分的弹药支持，让市场团队在一线畅快战斗。

 其实，业务发展更多是老板在驱动，如果你是站在老板角度思考问题、采取行动，业务就是由你在驱动。