直接的人力资源管理几乎能够帮助知识管理扮演这一杠杆角色。这些人力资源管理活动包括让员工发展并分享“最好的实践”、企业中知识创新的模仿与复制、“新知识”的获得与分享、建立大家可以对公开公平、知识共享、失败与获得成功的风险等问题畅所欲言发表见解的舒适环境，从而管理企业知识。

那么，人力资源管理过程和实践是如何影响企业中知识分享呢？让我们简要地检查一些能有助于增强知识管理的人力资源管理过程和实践。

入职培训：新员工进入企业时所接受的训练和指导体系意味着知识的转换，培训期间对于各种职能、团队组合和地理位置的介绍有助于提升其知识意识，实现知识转换。

导师指导：雇员从导师指导中所受的益处不仅来自指导初期的几个月，也体现在之后的很长一段时间。在稍后的一段时期，导师的角色将对经营管理者提出挑战：看到表面现象背后的实质，回顾并综合过去的知识，同时将决策建立在更加见多识广的平台之上。

轮岗：尽管企业并不是明显地将这种方式作为知识转换与传播的主要途径，但计划良好的跨越地理位置和业务的岗位（角色）轮换不仅能够帮助雇员发展，而且能够为精华知识和最好实践的交流传播提供重要的途径。

网络式组织结构：网络式组织结构中员工扮演着多重角色，是多个团队的成员——一个垂直的团队（业务/分类）和一个水平团队（功能/知识领域），是促使“集体知识杠杆作用”在企业中发挥的重要方式。

培训：知识策略应该围绕学习动机，知识动机需要会聚于培训动机。一项企业培训计划需要聚焦于职能和具体业务技能发展项目和能力发展、提升项目。

巴克曼实验室的“巴克曼实验室学习中心”是一个被知识管理的实践者反复列举的事例。他们建立了在线式学习中心，为员工的培训、学习以及他们能力的提升与发展提供了极大的便利。他们不是让学生去寻找教室，而是在世界范围内任何时间、任何地点均为学生提供了教室。巴克曼培训能够在较大程度上减少每位员工的小时培训成本，主要表现在减少服务成本、交通成本、租用教室成本、住宿成本、邀请教授成本，以及购买学习教材成本等。