首先，必须正确认识与知识型员工间的关系，才能让组织更稳定。

一方面，组织需要员工为其做出他所需要的贡献。另一方面，个人需要组织成为其实现自身目标的途径。

知识型员工通过获得和掌握技能而拓展了生存的自由度，对组织的依附程度要大大低于其他员工，常常出现稍有不如意就拂袖而去让管理者措手不及的现象，很多时候是因“感觉不爽”而怠工或离开。因而要与知识型员工建立起平等合作的工作关系，让其充分地感受到管理者的重视与尊重。

其次，目标阶段多让员工参与

作为上司，与知识型员工在任务提出之初就充分让员工参与，制订一个彼此都高度认同的目标，可以大幅减少任务执行中的管理成本，再含蓄的技术人员在自己的专业上都很自信，知识型员工最讨厌别人在自己的专业领域指手划脚，一旦目标被认同，那在实施过程中所有有关于他专业的障碍都将激发他的潜能。

第三，执行过程多提供协助

有了明确的任务目标，知识型员工会自行安排技术细节和工作节奏，如有失手，专业人士往往不能原谅自己，所以无需过多督促，作为上司，最好的角度是保持关注，并在外围提供支持，尤其是这类型员工不擅长的人际关系，作他坚强的后盾比在一线参战效能高得多。

第四，设立公平的激励机制

“不患多寡而患不均”，别看知识型员工不善为自己争取利益，却属较为敏感而偏执的人群，人都需要被认同，而在组织中最好的认同方式是公平的竞争环境，通过自身技能取得绩效从而获得组织内部的超然地位，成就感远远大于唾手可得的丰厚待遇。

第五，设立多途径的成长阶梯

经济报酬是一种基本保障也是约束力量，但仅有经济报酬是不够的，知识型员工还需要有机遇，需要有成绩，需要有使命感，需要实现其人生价值。